Traducido por qwen
por Marshall Brain
[Nota: Este documento contiene solo el contenido narrativo principal traducido al español y convertido a Markdown. Se han omitido elementos de estilo CSS, scripts, metadatos y componentes de navegación del sitio web original por no ser parte del texto literario.]
Dependiendo de cómo quieras verlo, fue divertido, inevitable o simbólico que la toma de control robótica no comenzara en el MIT, la NASA, Microsoft o Ford. Comenzó en un restaurante Burger-G en Cary, Carolina del Norte, el 17 de mayo. En ese momento parecía algo tan simple, pero el 17 de mayo marcó un momento pivotal en la historia de la humanidad.
Burger-G era una cadena de comida rápida que había surgido de la nada, comenzando con su primer restaurante en Cary. La cadena Burger-G tenía una actitud y un estilo que transmitían “moderno” y “divertido” a una amplia franja de la clase media estadounidense. La cadena logró crecer con una velocidad sorprendente gracias a su popularidad y a la imagen pública de su joven fundador, Joe García. Con el tiempo, Burger-G llegó a tener 1.000 locales en Estados Unidos y no mostraba señales de desaceleración. Si la tendencia continuaba, Burger-G pronto estaría entre los “Top 5” de restaurantes de comida rápida en EE. UU.
El “robot” instalado en este primer restaurante Burger-G no se parecía en nada a los robots de la cultura popular. No era humanoide como C-3PO, ni futurista como R2-D2, ni industrial como un robot de línea de ensamblaje. En realidad, era simplemente una PC ubicada en un rincón del restaurante ejecutando un software. El software se llamaba “Manna”, versión 1.0*.
La tarea de Manna era gestionar la tienda, y lo hacía de una manera muy interesante. Piensa en un restaurante de comida rápida normal. Un grupo de empleados trabajaba en el local, típicamente 50 personas en un restaurante estándar, y rotaban según un horario semanal. Las personas hacían de todo: desde preparar las hamburguesas hasta tomar los pedidos, limpiar las mesas y sacar la basura. Todos estos empleados reportaban al gerente de la tienda y a un par de gerentes asistentes. Los gerentes contrataban a los empleados, los programaban y les decían qué hacer cada día. Este era un arreglo completamente normal. A principios del siglo XXI, había millones de negocios que operaban de esta manera.
Pero la industria de la comida rápida tenía un problema, y Burger-G no era diferente. El problema era la calidad de la experiencia en la comida rápida. Algunos restaurantes funcionaban a la perfección: tenían miembros del equipo corteses y atentos, baños limpios, excelente servicio al cliente y alta precisión en los pedidos. Otros restaurantes eran caóticos e incómodos para los clientes. Dado que una sola mala experiencia podía alejar a un cliente de toda una cadena de restaurantes, estos locales mal gestionados eran el talón de Aquiles de cualquier cadena.
Para resolver el problema, Burger-G contrató a un consultor de software y encargó el desarrollo de un programa. El objetivo del software era reemplazar a los gerentes y decirles a los empleados qué hacer de una manera más controlable. Así nació Manna versión 1.0.
Manna estaba conectado a las cajas registradoras, por lo que sabía cuántas personas circulaban por el restaurante. El software podía predecir con una precisión asombrosa cuándo se llenarían los botes de basura, cuándo se ensuciarían los inodoros y cuándo habría que limpiar las mesas. El software también estaba conectado al reloj de entrada, por lo que sabía quién estaba trabajando en el restaurante. Manna también tenía “botones de ayuda” distribuidos por todo el local. Pequeños letreros en los botones indicaban a los clientes que los presionaran si necesitaban ayuda o veían algún problema. Había un botón en el baño que un cliente podía presionar si el baño tenía algún inconveniente. Había un botón en cada bote de basura. Había un botón cerca de cada caja registradora, uno en el área infantil, y así sucesivamente. Estos botones permitían a los clientes avisar a Manna cuando algo salía mal.
En cualquier momento dado, Manna tenía una lista de cosas que necesitaba hacer. Llegaban pedidos desde las cajas registradoras, por lo que Manna dirigía a los empleados para preparar esas comidas. También había inodoros que limpiar regularmente, pisos que trapear, mesas que limpiar, aceras que barrer, panecillos que descongelar, inventario que rotar, ventanas que lavar, etc. Manna llevaba un registro de los cientos de tareas que debían realizarse y asignaba cada tarea a un empleado, uno a la vez.
Manna les decía a los empleados qué hacer simplemente hablándoles. Cada empleado se colocaba unos auriculares al registrar su entrada. Manna tenía un sintetizador de voz, y con su voz sintetizada, Manna les decía a todos exactamente qué hacer a través de sus auriculares. Constantemente. Manna microgestionaba a los empleados de salario mínimo para lograr un rendimiento perfecto.
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El software hablaba con los empleados individualmente y les decía a cada uno exactamente qué hacer. Por ejemplo: “Bob, necesitamos cargar más filetes. Por favor, camina hacia el congelador.”
O: “Jane, cuando termines con este cliente, por favor cierra tu caja. Luego limpiaremos el baño de mujeres.”
Y así sucesivamente. Se les decía a los empleados exactamente qué hacer, y ellos lo hacían con bastante felicidad. En realidad, era un gran alivio, porque el software les indicaba con precisión qué hacer, paso a paso.
Por ejemplo, cuando Jane entraba al baño, Manna usaba un sistema simple de seguimiento de posición integrado en sus auriculares para saber que había llegado. Manna entonces le indicaba el primer paso.
Manna: “Coloca el cono de advertencia de ‘piso mojado’ fuera de la puerta, por favor.”
Cuando Jane completaba la tarea, decía la palabra “OK” en sus auriculares y Manna pasaba al siguiente paso del procedimiento de limpieza del baño.
Manna: “Por favor, bloquea la puerta abierta con el tope de puerta.”
Jane: “OK.”
Manna: “Por favor, recupera el balde y el trapeador del armario de suministros.”
Jane: “OK.”
Y así sucesivamente.
Una vez que el baño estaba limpio, Manna le indicaba a Jane que guardara todo. Manna se aseguraba de que se lavara cuidadosamente las manos. Luego, Manna inmediatamente comenzaba a asignarle a Jane una nueva tarea. Mientras tanto, Manna podía enviar a Lisa al baño para inspeccionarlo y asegurarse de que Jane hubiera hecho un trabajo exhaustivo. Manna le pedía a Lisa que revisara los inodoros, el piso, el lavabo y los espejos. Si Jane omitía algo, Lisa lo reportaba.
Yo crecí en Cary, Carolina del Norte. Eso fue hace mucho tiempo, pero cuando era niño vivía justo en el centro de Cary con mis padres. Mi padre era piloto de una gran aerolínea. Mi madre era ama de casa y yo tenía una hermana menor. Vivíamos en una típica casa suburbana de cuatro dormitorios en un buen vecindario, con una piscina en el patio trasero. Yo era un adolescente de 15 años que trabajaba en el Burger-G el 17 de mayo, cuando el primer sistema Manna entró en funcionamiento.
Recuerdo ponerme los auriculares por primera vez y que la computadora me hablara y me dijera qué hacer. Al principio fue escalofriante, pero esa sensación realmente solo duró un día o dos. Luego te acostumbrabas, y el trabajo realmente se volvía más fácil. Manna nunca te presionaba, nunca te gritaba. A las chicas les gustaba porque Manna tampoco las acosaba. Manna simplemente te pedía que hicieras algo, tú lo hacías, decías “OK”, y Manna te pedía que hicieras el siguiente paso. Cada paso era fácil. Podías pasar todo el día en piloto automático, y Manna se aseguraba de que estuvieras haciendo algo constantemente. Al final del turno, Manna siempre decía lo mismo: “Has terminado por hoy. Gracias por tu ayuda.” Luego te quitabas los auriculares y los volvías a colocar en el estante para recargar. Los primeros minutos sin los auriculares siempre eran desorientadores: había habido esa voz en tu cabeza diciéndote exactamente qué hacer, con detalle minuto a minuto, durante seis u ocho horas. Tenías que “encender” tu cerebro nuevamente para salir del restaurante.
Para mí, Manna estaba bien. El trabajo en Burger-G era mecánico, y Manna lo hacía fácil al decirte exactamente qué hacer. Incluso podías hacer que Manna reprodujera música a través de tus auriculares, en segundo plano. Manna tenía un conjunto de “estaciones” que podías elegir. Eso era una ventaja. Y Manna te mantenía ocupado todo el día. Cada minuto, tenías algo que Manna te decía que hicieras. Si simplemente apagabas tu cerebro y seguías el flujo de Manna, el día pasaba muy rápido.
Mi padre, en cambio, no le gustó Manna en absoluto desde el primer día que me vio usando los auriculares en el restaurante. Él y mamá habían venido a almorzar y a saludar. Yo sabía que venían, así que había programado mi descanso para poder sentarme con ellos unos minutos. Cuando me senté, mi padre notó los auriculares.
“Entonces”, dijo, “veo que te tienen trabajando en el drive-thru. ¿Es un ascenso o un descenso?”
“No es el drive-thru”, respondí, “es un nuevo sistema que han instalado llamado Manna. Gestiona la tienda.”
"¿Cómo así?"
“Me dice qué hacer a través de los auriculares.”
"¿Quién, el gerente?"
“No, es una computadora.”
Me miró durante un largo rato: "¿Una computadora te dice qué hacer en el trabajo? ¿Qué hace entonces el gerente?"
“La computadora es el gerente. Manna, manager, ¿entiendes?”
"¿Quieres decir que una computadora te dice qué hacer todo el día?", preguntó.
“Sí.”
"¿Como qué?"
Le di un ejemplo: “Antes de que llegaran, estaba sacando la basura. Manna me dijo cómo hacerlo.”
"¿Qué dijo?"
“Te dice exactamente qué hacer. Por ejemplo, me dijo que tomara cuatro bolsas nuevas del estante. Cuando lo hice, me dijo que fuera al bote de basura n.° 1. Una vez allí, me dijo que abriera el gabinete y sacara el bote. Una vez hecho eso, me dijo que revisara el piso en busca de residuos. Luego me dijo que atara la bolsa y la pusiera a un lado, a la izquierda. Luego me dijo que pusiera una bolsa nueva en el bote. Luego me dijo que sujetara la bolsa al borde. Luego me dijo que volviera a colocar el bote y cerrara el gabinete. Luego me dijo que limpiara el gabinete y me asegurara de que quedara impecable. Luego me dijo que presionara el botón de ayuda del bote para asegurarme de que funcionara. Luego me dijo que pasara al bote de basura n.° 2. Así.”
Me miró nuevamente durante un largo rato antes de decir: “Santo Dios, no eres más que una pieza de un robot. ¿Qué te está diciendo ahora?”
“Acaba de decirme que me quedan tres minutos de descanso. Y me dijo que sonría y salude a los clientes. ¿Qué tal? ¡Hola!” Y le mostré una gran sonrisa con los dientes.
“Ayer las personas controlaban las computadoras. Ahora las computadoras controlan a las personas. Tú eres los ojos y las manos de este robot. Y todo para que Joe García pueda ganar 20 millones de dólares al año. ¿Sabes qué pasará si esto se extiende?”
“No, no lo sé. Y creo que el Sr. G gana más de 20 millones al año. Pero ahora me quedan dos minutos, y Manna me dice que debo volver a la estación 3 para prepararme para la siguiente tanda. Nos vemos.” Saludé a mamá. Papá simplemente me miró fijamente.
Las pruebas en nuestra tienda Burger-G fueron sorprendentemente exitosas. Había ejecutivos corporativos de Burger-G en el restaurante observándonos, corrigiendo errores en el software, asegurándose de que Manna cubriera todos los aspectos, y estaban satisfechos. Tomó aproximadamente 3 meses eliminar todos los problemas, y a medida que lo hacían, el software Manna transformó completamente el restaurante. El rendimiento de los trabajadores casi se duplicó. Lo mismo ocurrió con la satisfacción del cliente. Y con la consistencia de la experiencia del cliente. Los botes de basura nunca se desbordaban. Los baños estaban notablemente limpios. Los empleados siempre se lavaban las manos cuando era necesario. La comida estaba lista más rápido. Las comidas que entregábamos eran casi 100 % precisas porque Manna nos hacía verificar que cada artículo en la bolsa fuera exactamente lo que el cliente había pedido. La tienda nunca se quedaba sin suministros: siempre había suficientes servilletas en el dispensador y el recipiente de ketchup siempre estaba lleno. Había suficientes empleados en la tienda para los momentos de mayor afluencia, porque Manna podía rastrear tendencias con precisión y asignar personal adecuadamente.
Además, Burger-G ahorró una gran cantidad de dinero. Burger-G tenía cientos de tiendas en Estados Unidos. Manna funcionaba tan bien que Burger-G lo implementó a nivel nacional. Pronto, Burger-G había eliminado más de 3.000 de sus empleados de tienda mejor remunerados, principalmente gerentes asistentes y gerentes. Ese único cambio le ahorró a la empresa casi 100 millones de dólares al año, y todo ese dinero fue directamente a la línea final de resultados de la cadena de restaurantes. Los accionistas estaban eufóricos. El Sr. G se dio otro gran aumento para celebrarlo. Además, Manna había optimizado la dotación de personal de las tiendas y había logrado un aumento significativo en la productividad de los empleados en la tienda. Eso ahorró otros 150 millones de dólares. 250 millones de dólares marcaban una gran diferencia en la industria de la comida rápida.
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Así, la primera ola de robots de comida rápida no reemplazó a todos los empleados que volteaban hamburguesas, como todos habían esperado. Los robots reemplazaron a la gerencia media y mejoraron significativamente el rendimiento de los empleados de salario mínimo. Todas las demás cadenas de comida rápida observaron de cerca el experimento de Burger-G con Manna, y comenzaron a instalar sistemas Manna también. Pronto, casi todos los negocios en Estados Unidos que tenían una cantidad significativa de empleados de salario mínimo estaban instalando software Manna o algo similar. Tenían que hacerlo para poder competir.
En otras palabras, Manna se extendió por el panorama corporativo estadounidense como reguero de pólvora. Y mi papá tenía razón. Fue cuando todos estos nuevos sistemas Manna comenzaron a comunicarse entre sí que las cosas empezaron a ponerse incómodas.
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